在現代商品世界，我們的競爭對手可以在非常短的時間內不斷模仿我們的產品，分割我們的市場占有率，但是有一點他們永遠也無法模仿，就是我們珍貴的 員工 資源！我們的企業如果想在瞬息萬變的外部經營環境中，和諧長遠的發展，就必須牢牢掌握具有卓越才能和高度忠誠感的人力資源！因此，為了有效挖掘每一位 員工 的潛能，在企業內施展其各方面才華，河西區域在實踐中揣摩出了一套科學系統的人事管理方法。
一是強化制度管理。河西區域地處城西地區競爭最激烈地帶，如何提升區域所轄門店競爭能力，是擺在區域面前的第一課題。在周區總的帶領下，我們統一管理模式、發揮整體優勢，把所有門店的資源加以整合，捏緊拳頭通力出擊。以清涼門店的管理做為模板，克隆至區域內各門店。同時，為確保各項規范、標準能不折不扣的執行下去，還制定了區域巡查、區域暗訪等全面性檢查和專項性檢查制度。區域始終強調標準化管理要求，努力縮小門店之間的軟硬件環境差異，將提升服務水平、確保商品質量作為長效管理重點，提出三個滿意度——“提高公司滿意度、提高 員工 滿意度、提高顧客滿意度”——的區域管理目標，全力提升自身的核心競爭優勢。
二是注重績效考核。河西區域按照公司的戰略規劃、各門店的奮斗目標，對所有崗位績效系數進行深入分析和細致設計，通過對被考核者所在部門、柜組銷售指標進行分解，形成透明化的 員工 個人崗位績效考核指標，結合被考核者當月日常考核行為積分情況做進一步績效分配。
最后再由部門主管針對被考核者當月的日常表現，在部門內進行最后的績效調整。如此循序漸進的五步驟績效指標考核辦法，系統公正的完成了 員工 當月的工作能力和態度評估，保證了門店主管對下屬的理性管理，客觀地保證了績效考評系統在門店的有效運行，同時也較好的保證了 員工 “做企業要求他們做的事，達到企業想要的結果”，并勞有所得。
此外，河西區域還堅持每周三的門店自查和周五的區域全面檢查或專項檢查工作。通過與績效掛鉤的方式，日常考核工作引起了全員充分重視，并通過調整達到了考核體系不斷優化的結果。同時，在 員工 考核管理中，我們還著重把握尺度問題：既避免讓 員工 產生“考核就是考倒 員工 ”的抵觸情緒，又避免“走過場”的表面功夫，最終達到激勵 員工 不斷改進績效的作用。
三是合理采取激勵措施。連續兩年的“區域陳列競賽”已經成為河西區域特色， 員工 在思考商品陳列設計時，更多的發揮主觀能動性，從標準規范化的基礎陳列著手，不斷創新花式陳列，在營造良好的賣場氛圍的同時講究合理的科學搭配。
表面上看是為爭取獎金，實際上是為了榮譽而戰，在比學趕超的氛圍中，整個營運團隊的戰斗力得到提升。與此同時，上市新品和促銷檔期商品的銷售也在這樣活躍的賣場氛圍中得到提升。而組織此類專項陳列的意義還在于展示陳列風采的同時，積極尋求到廠商的資源支持，為門店創造了有形、無形的經濟效益。在形成良性內部競爭機制的同時，河西區域還本著激勵先進的原則，定期開展季度優秀 員工 、優秀柜組評比與獎勵；通過拔河比賽這樣的強健體魄的競賽方式，增進 員工 團隊凝聚力，激發集體榮譽感，鼓舞斗志；響應馬總的“切實體現人文關懷創建和諧蘇果家庭”號召，分批次組織區域內各門店的優秀 員工 、促銷、門店骨干，連同他們的家人進行戶外郊游，讓大家在放飛心情的同時，家人與家人、 員工 與 員工 、門店與門店間零距離地溝通接觸。以上種種人文關懷的舉措，大大增進了彼此間的情感交流，使 員工 更緊密的環抱在區域大家庭中感受著溫暖，更激勵著朝著共同的營運目標邁進。
四是注重后備干部的培養，河西區域認真貫徹公司對于門店人才儲備的要求，堅持公開、平等、競爭、擇優的選人機制，拓寬渠道遴選后備干部，創新培養方式，嚴格考核，量才使用，真正意義上做到“選、育、管、用”相結合，08年總計為公司培養輸送實訓干部129人，理級干部8人，副課12人。并在區域內逐步培養出一支素質優良、數量充足、崗位齊全、結構合理的干部隊伍，為區域不斷擴大需要更多的管理人員打下了扎實的基礎。
今后，我們將進一步增強培養激勵意識，強化科學的干部管理和靈活的培養機制，并聯合其他區域、門店，在公司總部的有力支持下，展開更大規模的后備干部隊伍建設。讓年輕的管理干部們，在強敵環伺的市場環境中，真正從氣勢和能力上壓制競爭對手，充分展示我蘇果人的精神與風采。
一是強化制度管理。河西區域地處城西地區競爭最激烈地帶，如何提升區域所轄門店競爭能力，是擺在區域面前的第一課題。在周區總的帶領下，我們統一管理模式、發揮整體優勢，把所有門店的資源加以整合，捏緊拳頭通力出擊。以清涼門店的管理做為模板，克隆至區域內各門店。同時，為確保各項規范、標準能不折不扣的執行下去，還制定了區域巡查、區域暗訪等全面性檢查和專項性檢查制度。區域始終強調標準化管理要求，努力縮小門店之間的軟硬件環境差異，將提升服務水平、確保商品質量作為長效管理重點，提出三個滿意度——“提高公司滿意度、提高 員工 滿意度、提高顧客滿意度”——的區域管理目標，全力提升自身的核心競爭優勢。
二是注重績效考核。河西區域按照公司的戰略規劃、各門店的奮斗目標，對所有崗位績效系數進行深入分析和細致設計，通過對被考核者所在部門、柜組銷售指標進行分解，形成透明化的 員工 個人崗位績效考核指標，結合被考核者當月日常考核行為積分情況做進一步績效分配。
最后再由部門主管針對被考核者當月的日常表現，在部門內進行最后的績效調整。如此循序漸進的五步驟績效指標考核辦法，系統公正的完成了 員工 當月的工作能力和態度評估，保證了門店主管對下屬的理性管理，客觀地保證了績效考評系統在門店的有效運行，同時也較好的保證了 員工 “做企業要求他們做的事，達到企業想要的結果”，并勞有所得。
此外，河西區域還堅持每周三的門店自查和周五的區域全面檢查或專項檢查工作。通過與績效掛鉤的方式，日常考核工作引起了全員充分重視，并通過調整達到了考核體系不斷優化的結果。同時，在 員工 考核管理中，我們還著重把握尺度問題：既避免讓 員工 產生“考核就是考倒 員工 ”的抵觸情緒，又避免“走過場”的表面功夫，最終達到激勵 員工 不斷改進績效的作用。
三是合理采取激勵措施。連續兩年的“區域陳列競賽”已經成為河西區域特色， 員工 在思考商品陳列設計時，更多的發揮主觀能動性，從標準規范化的基礎陳列著手，不斷創新花式陳列，在營造良好的賣場氛圍的同時講究合理的科學搭配。
表面上看是為爭取獎金，實際上是為了榮譽而戰，在比學趕超的氛圍中，整個營運團隊的戰斗力得到提升。與此同時，上市新品和促銷檔期商品的銷售也在這樣活躍的賣場氛圍中得到提升。而組織此類專項陳列的意義還在于展示陳列風采的同時，積極尋求到廠商的資源支持，為門店創造了有形、無形的經濟效益。在形成良性內部競爭機制的同時，河西區域還本著激勵先進的原則，定期開展季度優秀 員工 、優秀柜組評比與獎勵；通過拔河比賽這樣的強健體魄的競賽方式，增進 員工 團隊凝聚力，激發集體榮譽感，鼓舞斗志；響應馬總的“切實體現人文關懷創建和諧蘇果家庭”號召，分批次組織區域內各門店的優秀 員工 、促銷、門店骨干，連同他們的家人進行戶外郊游，讓大家在放飛心情的同時，家人與家人、 員工 與 員工 、門店與門店間零距離地溝通接觸。以上種種人文關懷的舉措，大大增進了彼此間的情感交流，使 員工 更緊密的環抱在區域大家庭中感受著溫暖，更激勵著朝著共同的營運目標邁進。
四是注重后備干部的培養，河西區域認真貫徹公司對于門店人才儲備的要求，堅持公開、平等、競爭、擇優的選人機制，拓寬渠道遴選后備干部，創新培養方式，嚴格考核，量才使用，真正意義上做到“選、育、管、用”相結合，08年總計為公司培養輸送實訓干部129人，理級干部8人，副課12人。并在區域內逐步培養出一支素質優良、數量充足、崗位齊全、結構合理的干部隊伍，為區域不斷擴大需要更多的管理人員打下了扎實的基礎。
今后，我們將進一步增強培養激勵意識，強化科學的干部管理和靈活的培養機制，并聯合其他區域、門店，在公司總部的有力支持下，展開更大規模的后備干部隊伍建設。讓年輕的管理干部們，在強敵環伺的市場環境中，真正從氣勢和能力上壓制競爭對手，充分展示我蘇果人的精神與風采。
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本文來源： 蘇果超市人事管理四部曲
