戰(zhàn)略管理 需要由目標管理邁向過程管理，這樣才能真正發(fā)揮 戰(zhàn)略管理 的本質(zhì)作用。戰(zhàn)略過程管理更關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境不確定性變化，通過監(jiān)測環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境來實現(xiàn)有效的 戰(zhàn)略管理 ，從而發(fā)揮 戰(zhàn)略管理 對企業(yè)或產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)作用。而這種 戰(zhàn)略管理 模式的轉(zhuǎn)變主要基于思維模式的轉(zhuǎn)變——從目標思維轉(zhuǎn)向過程思維。
由線性觀向情景觀轉(zhuǎn)變
大多數(shù)企業(yè)在制定或執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析的行業(yè)或競爭對手變化趨勢，來確定自身相對單一的發(fā)展方向、目標和路徑，這是一種線性觀。而事實上是，通過歷史并不完全能預(yù)測未來，內(nèi)外部環(huán)境變化是常態(tài)，以變化的環(huán)境來確定一種固定的戰(zhàn)略規(guī)劃必然會出現(xiàn)矛盾。由此，在進行 戰(zhàn)略管理 時，要樹立一種情景觀，即戰(zhàn)略制定時，要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境可能的變化趨勢，以不同的變化趨勢來制定不同的戰(zhàn)略方向、目標和路徑，保障戰(zhàn)略的適應(yīng)性；而戰(zhàn)略執(zhí)行時，也要根據(jù)環(huán)境變化，及時調(diào)整情景，調(diào)整戰(zhàn)略，這是一種情景觀。由此，才能保障 戰(zhàn)略管理 的有效性。
事實上，這種情景規(guī)劃的理念早已在國外實踐多年。國際石油巨頭殼牌是情景規(guī)劃管理的先驅(qū)者。20世紀70年代的石油危機，在多數(shù)石油相關(guān)企業(yè)陷入泥沼之際，殼牌憑借其領(lǐng)先的 戰(zhàn)略管理 能力，通過情景分析提前預(yù)判，及時轉(zhuǎn)變而安全渡過。到目前為止，殼牌石油仍堅持深入使用情景規(guī)劃的方法，借助于信息系統(tǒng)，其可快速處理數(shù)十種情景下的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是其能夠成為優(yōu)秀石油公司，并長期保持競爭力的重要因素之一。
由孤立觀向系統(tǒng)觀轉(zhuǎn)變
在很多企業(yè)， 戰(zhàn)略管理 被認為是公司領(lǐng)導(dǎo)或戰(zhàn)略規(guī)劃部門的工作，與其他部門或崗位無關(guān)；還有一種情況是 戰(zhàn)略管理 體系相對獨立，與其他管理體系銜接不暢，導(dǎo)致 戰(zhàn)略管理 無效。這也就是我們所說的 戰(zhàn)略管理 孤立觀。而事實上是，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行是公司全員的事，而且需要 戰(zhàn)略管理 與計劃管理、預(yù)算管理、考核評估管理等無縫銜接，才能保障 戰(zhàn)略管理 的有效性。我們稱之為 戰(zhàn)略管理 的系統(tǒng)觀。
我們可以看到，很多 戰(zhàn)略管理 成功的企業(yè)， 戰(zhàn)略管理 全員參與的程度，以及 戰(zhàn)略管理 體系與其他管理體系配套銜接，都是他們有效發(fā)揮 戰(zhàn)略管理 作用的基礎(chǔ)。
由靜態(tài)觀向動態(tài)觀轉(zhuǎn)變
靜態(tài)觀管理戰(zhàn)略也是常見 戰(zhàn)略管理 失效的現(xiàn)象之一，即將完成的戰(zhàn)略規(guī)劃視為不變的“圣經(jīng)”，無論外部環(huán)境或內(nèi)部資源能力發(fā)生任何變化，始終認定原來的方向、目標和措施，屬于一種僵化的 戰(zhàn)略管理 理念， 戰(zhàn)略管理 的效果不言自明。面臨內(nèi)外部環(huán)境的變化，當影響戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素發(fā)生重大變化時，需要及時調(diào)整戰(zhàn)略措施、甚至是戰(zhàn)略方向和目標，這樣才能保障戰(zhàn)略有效性，我們稱之為動態(tài)觀 戰(zhàn)略管理 。
動態(tài)觀 戰(zhàn)略管理 一是強調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)監(jiān)測；二是強調(diào)根據(jù)關(guān)鍵因素監(jiān)測變化的程度，事先明確戰(zhàn)略調(diào)整策略，從而使戰(zhàn)略適時同步的環(huán)境變化，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。
由線管理向環(huán)管理轉(zhuǎn)變
線管理是什么意思呢？就是很多企業(yè) 戰(zhàn)略管理 過程中，更多強調(diào)戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行，缺乏并忽視戰(zhàn)略回顧，無法構(gòu)成閉環(huán)機制，戰(zhàn)略執(zhí)行有失保障。線管理的機制一是會導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行情況無人評估考核，容易懈怠 戰(zhàn)略管理 ；二是會導(dǎo)致 戰(zhàn)略管理 成果得失無法及時總結(jié)經(jīng)驗，從而喪失了校正 戰(zhàn)略管理 方式的機會， 戰(zhàn)略管理 水平得不到提高。而環(huán)管理模式是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控、戰(zhàn)略回顧形成閉環(huán)的 戰(zhàn)略管理 方式，會有效保障戰(zhàn)略落地，并持續(xù)改善公司的 戰(zhàn)略管理 水平。
以國內(nèi)具有優(yōu)秀 戰(zhàn)略管理 水平的中糧集團為例，對于 戰(zhàn)略管理 ，不僅強調(diào)上述提到的大的戰(zhàn)略環(huán)管理，而且其對于整體戰(zhàn)略下每一項管理或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略都細化踐行環(huán)管理，由引才造就了中糧集團多元化可持續(xù)成功發(fā)展。
由長周期管理向短周期管理轉(zhuǎn)變
根據(jù)對眾多優(yōu)秀企業(yè)的 戰(zhàn)略管理 經(jīng)驗分析研究，其戰(zhàn)略制定或調(diào)整的周期明顯有縮短的趨勢。優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定一般為3-5年，很少出現(xiàn)10年、20年長期規(guī)劃，而戰(zhàn)略調(diào)整更是縮短為一年期。當然，直接原因是內(nèi)外部環(huán)境變化愈加頻繁有關(guān)，這也是實踐證明短周期 戰(zhàn)略管理 更有效、更務(wù)實、更科學(xué)。由此，借鑒優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗，為提升 戰(zhàn)略管理 水平，改善 戰(zhàn)略管理 效用，需要將 戰(zhàn)略管理 由長周期轉(zhuǎn)變?yōu)槎讨芷凇?
對于企業(yè) 戰(zhàn)略管理 ，戰(zhàn)略目標實現(xiàn)固然重要，尤其是定量目標，而發(fā)揮 戰(zhàn)略管理 對企業(yè)整體及產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用更重要。目標管理與環(huán)境持續(xù)變化本來就存在無法解決的客觀矛盾，既然如此， 戰(zhàn)略管理 需要由目標思維向過程思維轉(zhuǎn)變，這樣才能有效發(fā)揮 戰(zhàn)略管理 的作用。順應(yīng)大勢才能大勢所趨。
由線性觀向情景觀轉(zhuǎn)變
大多數(shù)企業(yè)在制定或執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析的行業(yè)或競爭對手變化趨勢，來確定自身相對單一的發(fā)展方向、目標和路徑，這是一種線性觀。而事實上是，通過歷史并不完全能預(yù)測未來，內(nèi)外部環(huán)境變化是常態(tài)，以變化的環(huán)境來確定一種固定的戰(zhàn)略規(guī)劃必然會出現(xiàn)矛盾。由此，在進行 戰(zhàn)略管理 時，要樹立一種情景觀，即戰(zhàn)略制定時，要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境可能的變化趨勢，以不同的變化趨勢來制定不同的戰(zhàn)略方向、目標和路徑，保障戰(zhàn)略的適應(yīng)性；而戰(zhàn)略執(zhí)行時，也要根據(jù)環(huán)境變化，及時調(diào)整情景，調(diào)整戰(zhàn)略，這是一種情景觀。由此，才能保障 戰(zhàn)略管理 的有效性。
事實上，這種情景規(guī)劃的理念早已在國外實踐多年。國際石油巨頭殼牌是情景規(guī)劃管理的先驅(qū)者。20世紀70年代的石油危機，在多數(shù)石油相關(guān)企業(yè)陷入泥沼之際，殼牌憑借其領(lǐng)先的 戰(zhàn)略管理 能力，通過情景分析提前預(yù)判，及時轉(zhuǎn)變而安全渡過。到目前為止，殼牌石油仍堅持深入使用情景規(guī)劃的方法，借助于信息系統(tǒng)，其可快速處理數(shù)十種情景下的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是其能夠成為優(yōu)秀石油公司，并長期保持競爭力的重要因素之一。
由孤立觀向系統(tǒng)觀轉(zhuǎn)變
在很多企業(yè)， 戰(zhàn)略管理 被認為是公司領(lǐng)導(dǎo)或戰(zhàn)略規(guī)劃部門的工作，與其他部門或崗位無關(guān)；還有一種情況是 戰(zhàn)略管理 體系相對獨立，與其他管理體系銜接不暢，導(dǎo)致 戰(zhàn)略管理 無效。這也就是我們所說的 戰(zhàn)略管理 孤立觀。而事實上是，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行是公司全員的事，而且需要 戰(zhàn)略管理 與計劃管理、預(yù)算管理、考核評估管理等無縫銜接，才能保障 戰(zhàn)略管理 的有效性。我們稱之為 戰(zhàn)略管理 的系統(tǒng)觀。
我們可以看到，很多 戰(zhàn)略管理 成功的企業(yè)， 戰(zhàn)略管理 全員參與的程度，以及 戰(zhàn)略管理 體系與其他管理體系配套銜接，都是他們有效發(fā)揮 戰(zhàn)略管理 作用的基礎(chǔ)。
由靜態(tài)觀向動態(tài)觀轉(zhuǎn)變
靜態(tài)觀管理戰(zhàn)略也是常見 戰(zhàn)略管理 失效的現(xiàn)象之一，即將完成的戰(zhàn)略規(guī)劃視為不變的“圣經(jīng)”，無論外部環(huán)境或內(nèi)部資源能力發(fā)生任何變化，始終認定原來的方向、目標和措施，屬于一種僵化的 戰(zhàn)略管理 理念， 戰(zhàn)略管理 的效果不言自明。面臨內(nèi)外部環(huán)境的變化，當影響戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素發(fā)生重大變化時，需要及時調(diào)整戰(zhàn)略措施、甚至是戰(zhàn)略方向和目標，這樣才能保障戰(zhàn)略有效性，我們稱之為動態(tài)觀 戰(zhàn)略管理 。
動態(tài)觀 戰(zhàn)略管理 一是強調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)監(jiān)測；二是強調(diào)根據(jù)關(guān)鍵因素監(jiān)測變化的程度，事先明確戰(zhàn)略調(diào)整策略，從而使戰(zhàn)略適時同步的環(huán)境變化，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。
由線管理向環(huán)管理轉(zhuǎn)變
線管理是什么意思呢？就是很多企業(yè) 戰(zhàn)略管理 過程中，更多強調(diào)戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行，缺乏并忽視戰(zhàn)略回顧，無法構(gòu)成閉環(huán)機制，戰(zhàn)略執(zhí)行有失保障。線管理的機制一是會導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行情況無人評估考核，容易懈怠 戰(zhàn)略管理 ；二是會導(dǎo)致 戰(zhàn)略管理 成果得失無法及時總結(jié)經(jīng)驗，從而喪失了校正 戰(zhàn)略管理 方式的機會， 戰(zhàn)略管理 水平得不到提高。而環(huán)管理模式是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控、戰(zhàn)略回顧形成閉環(huán)的 戰(zhàn)略管理 方式，會有效保障戰(zhàn)略落地，并持續(xù)改善公司的 戰(zhàn)略管理 水平。
以國內(nèi)具有優(yōu)秀 戰(zhàn)略管理 水平的中糧集團為例，對于 戰(zhàn)略管理 ，不僅強調(diào)上述提到的大的戰(zhàn)略環(huán)管理，而且其對于整體戰(zhàn)略下每一項管理或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略都細化踐行環(huán)管理，由引才造就了中糧集團多元化可持續(xù)成功發(fā)展。
由長周期管理向短周期管理轉(zhuǎn)變
根據(jù)對眾多優(yōu)秀企業(yè)的 戰(zhàn)略管理 經(jīng)驗分析研究，其戰(zhàn)略制定或調(diào)整的周期明顯有縮短的趨勢。優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定一般為3-5年，很少出現(xiàn)10年、20年長期規(guī)劃，而戰(zhàn)略調(diào)整更是縮短為一年期。當然，直接原因是內(nèi)外部環(huán)境變化愈加頻繁有關(guān)，這也是實踐證明短周期 戰(zhàn)略管理 更有效、更務(wù)實、更科學(xué)。由此，借鑒優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗，為提升 戰(zhàn)略管理 水平，改善 戰(zhàn)略管理 效用，需要將 戰(zhàn)略管理 由長周期轉(zhuǎn)變?yōu)槎讨芷凇?
對于企業(yè) 戰(zhàn)略管理 ，戰(zhàn)略目標實現(xiàn)固然重要，尤其是定量目標，而發(fā)揮 戰(zhàn)略管理 對企業(yè)整體及產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用更重要。目標管理與環(huán)境持續(xù)變化本來就存在無法解決的客觀矛盾，既然如此， 戰(zhàn)略管理 需要由目標思維向過程思維轉(zhuǎn)變，這樣才能有效發(fā)揮 戰(zhàn)略管理 的作用。順應(yīng)大勢才能大勢所趨。
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