在零售與服務(wù)行業(yè)，連鎖經(jīng)營已經(jīng)成為了主流的業(yè)態(tài)，企業(yè)擴張的外在表現(xiàn)，就是一個接一個的門店投入運營。對于連鎖企業(yè)來說，店面的管理是運營的核心，而對于每一個門店的績效管理，也成為了企業(yè)績效管理的關(guān)鍵所在。業(yè)界人士都清楚，企業(yè)的利潤來自于門店的貢獻，門店績效的好壞，將在企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績中呈現(xiàn)倍數(shù)的放大。因此，門店的績效管理，是連鎖經(jīng)營企業(yè)的績效管理重中之重。而門店績效水平的高低，主要取決于誰呢？答案是， 店長 。
從某種意義上講，門店的績效也就是 店長 的績效，因此門店績效的責(zé)任人，也就是 店長 本人。目前，許多企業(yè)對員工的績效考核分為兩到三部分，一部分是所負責(zé)崗位的業(yè)績結(jié)果，一部分是個人能力素質(zhì)，有些企業(yè)要考核個人態(tài)度。對于 店長 來說，其所負責(zé)崗位的業(yè)績結(jié)果，也就是整個門店的經(jīng)營業(yè)績；個人能力素質(zhì)，也就是其經(jīng)營管理門店的能力。本文中，將主要分析“業(yè)績結(jié)果”的考核與管理，暫不分析 店長 能力素質(zhì)和工作態(tài)度的考核，以期把問題分析得更加透徹。
需要說明的是， 店長 的“業(yè)績結(jié)果”不僅僅是財務(wù)的結(jié)果、工作效率的結(jié)果、還包括其人員培養(yǎng)的結(jié)果。對于 店長 ，是連鎖企業(yè)典型的管理崗位，作為管理者，理應(yīng)一手抓業(yè)務(wù)發(fā)展，一手抓人員發(fā)展，兩手都要硬。對于店內(nèi)人員的管理、培養(yǎng)、培訓(xùn)與后備人才儲備， 店長 應(yīng)當承擔直接的責(zé)任。只有門店的團隊得到了發(fā)展、人員的能力得到了改善，門店的經(jīng)營業(yè)績才有可能實現(xiàn)，門店才有可能實現(xiàn)未來可持續(xù)發(fā)展。否則的話，當年度的經(jīng)營業(yè)績，就只衡量了過去一年的工作結(jié)果，而無法衡量未來一年、兩年、三年的發(fā)展?jié)摿Γ@一潛力，正是來源于 店長 對人員發(fā)展的重視。
管理者的責(zé)任模式不僅僅是業(yè)務(wù)發(fā)展，還包括人員發(fā)展，兩手都要抓，兩手都要硬。因此，管理者的績效衡量，也不僅僅停留在業(yè)務(wù)結(jié)果上，還應(yīng)當衡量其培養(yǎng)團隊的管理成效，而后者正是長遠業(yè)績的根本保障。
店長 績效管理，首先需要回答三個基本的問題，作為考核方案設(shè)計的前提。不同的行業(yè)、不同的業(yè)態(tài)、不同的企業(yè)，對于 店長 的定位各不相同。即使是同一家企業(yè)內(nèi)部，不同大小規(guī)模、不同地理分布的門店， 店長 的工作重點也有明顯的差異。誠然，只要是 店長 ，無論什么行業(yè)和地區(qū)，總肩負著一部分相同的責(zé)任，這也就是績效考核的相同點。在實踐中，主要從以下三個方面來分析 店長 的責(zé)任模式。
1.1．門店的定位
連鎖經(jīng)營開店，選址是第一關(guān)，因為每一個店面的經(jīng)營環(huán)境都是獨一無二的。它的服務(wù)對象、服務(wù)半徑、便利性，都是必須要思考的問題。作為門店，其首要責(zé)任就是把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)推向特定的消費群體，力求贏得服務(wù)半徑內(nèi)最多的顧客。通常情況下，目標消費者比較集中的地方，同類的連鎖門店往往不只一家，甚至幾家、十幾家，搶奪消費者、吸引更多的光顧和消費，成為門店的首要任務(wù)。因此，門店的本質(zhì)，就在于它是服務(wù)于特定區(qū)域目標消費者的窗口，既然選址在某個區(qū)域，門店就要千方百計地吸引本區(qū)域最多的消費者，讓消費從錢袋子里掏出最多的鈔票。
由于門店的服務(wù)半徑有限，其經(jīng)營的目標是：期望本區(qū)域的消費chaoshi168.com者都來本店購物消費、期望光顧本店的次數(shù)越多越好、期望每一次光顧都有消費、期望每一次消費越多越好。在這個服務(wù)半徑之內(nèi)，同業(yè)的門店不得不互相廝殺，因為跨域服務(wù)半徑幾乎是不可能的事。這就像斗雞一樣，在一個圍起來的圓圈之內(nèi)，決斗者的角色非常明了，圍墻之外的廝殺和自己沒有多大關(guān)系。從這個意義上來說，門店的本質(zhì)就是服務(wù)于特定的社區(qū)、從該社區(qū)贏得最大的收入。
門店本質(zhì)上是服務(wù)于指定社區(qū)的窗口，企業(yè)開設(shè)門店的目標，就是吸引社區(qū)內(nèi)更多的消費者、更多次地光顧、購買更多的商品或服務(wù)，從而獲得更多的銷售收入、建立更高的顧客聲譽和忠誠度。
從門店的這一本質(zhì)來看，其首要責(zé)任就是，爭取在指定區(qū)域內(nèi)（也即是指定的目標消費群體內(nèi)），爭取最大的市場、培育最多的消費。因此，門店人流量、銷售收入、常顧客數(shù)量，就成了門店業(yè)績衡量的主要指標。它反映了有多少人來光顧、光顧的人消費了多少、已經(jīng)消費的有多少再次光顧？尤其是常顧客數(shù)量，它反映了顧客的忠誠度和重復(fù)購買。對于一個門店來說，其所服務(wù)的社區(qū)內(nèi)，目標消費者的數(shù)量是客觀既定的，誰能爭取更多的消費者成為自己的忠實顧客，誰就占有了這部分市場。
1.2．業(yè)態(tài)的選擇
連鎖經(jīng)營適用于多個行業(yè)，超市、百貨、餐館、酒店、品牌專賣、等等，不同業(yè)態(tài)下， 店長 的績效責(zé)任有顯著的區(qū)別。一般來說，主要存在以下幾種類型：
A、招商式的百貨和家居商場
在這種業(yè)態(tài)下，企業(yè)通過自建、收購改造、租賃改造的方式，把商場建造裝飾起來，然后進行招商，把其中的鋪位一一租賃給品牌廠家或經(jīng)銷商。一般情況下，每一個鋪位由品牌商自己裝修、自己鋪貨、自己招聘導(dǎo)購員、自己承擔商品配送和安裝。商場主要負責(zé)整體的購物秩序維護、物業(yè)服務(wù)、統(tǒng)一收銀、以及聯(lián)合促銷活動。簡言之，商場開場子、品牌商賣東西。當然，對于大型的綜合性商場，其鋪位不但租賃給品牌商，同時也會租賃給一些餐飲等服務(wù)性的企業(yè)。在這種模式下，入駐的品牌商數(shù)量、租金收入、品牌商續(xù)約率，成為了門店最直接的績效衡量指標。當然，商場人流量、品牌商的銷售收入、商場常顧客的數(shù)量，也直接影響商戶的經(jīng)營業(yè)績，而這又是直接影響商戶續(xù)約的唯一根本要素。
B、自購自銷式的超市和便利店
對于超市和便利店，企業(yè)自己不直接生產(chǎn)加工商品，而是從供應(yīng)商那里購買商品，然后擺上貨架，在門店展示，供消費者進店選購。本質(zhì)上來講，超市和便利店的收入，來源于商品銷售和采購的價差，價差越大收入就越高。但是，現(xiàn)實生活中，超市的收入可能來自于差價以外的創(chuàng)收，例如，進場費、返利、促銷費等等，甚至來自于資金占用的收益。當然，無論哪種收入，作為商品流通的重要環(huán)節(jié)，商品周轉(zhuǎn)的速度非常關(guān)鍵，只有快速的商品流動，企業(yè)才有賺錢的機會。一旦商品流通速度慢下來，資金的占用就不言而喻了，而這一成本對企業(yè)現(xiàn)金流的消耗是巨大的。因此，對于超市和便利店來說，銷售收入并不是最終的目標，而商品銷售數(shù)量、銷售毛利、商品周轉(zhuǎn)率，則是績效關(guān)注的重點。
C、自產(chǎn)自銷式的品牌專賣店
品牌專賣店顧名思義是專賣自有品牌的產(chǎn)品，無論是獨立的店面，還是開設(shè)在大型商場或購物中心內(nèi)的店中店，其目的都是充分挖掘周邊人流的潛在消費需求。從零售的角度來看，品牌專賣店和超市便利店沒有本質(zhì)的差異，都是購進商品、然后賣出商品，屬于典型的商品流通環(huán)節(jié)。因此，商品銷售數(shù)量、商品周轉(zhuǎn)率對于品牌專賣店來說依然是經(jīng)營的重點目標。區(qū)別在于，由于所銷售產(chǎn)品為自產(chǎn)商品，商品的進價由品牌商統(tǒng)一把控，銷售毛利的所得主要來自于銷售收入與購貨成本的差價，對于門店來說，只要能夠增加銷售量和銷售價格，自然就有了自己的毛利，無須關(guān)注購貨的價格，因為后者是品牌商統(tǒng)一確定的。即使購貨價格偏高，其收益也歸屬了品牌商自己。甚至有些專賣店的商品價格，都是由品牌商統(tǒng)一制定，門店無權(quán)更改商品售價。所以，對于品牌專賣店來說，其考慮的重點不是進貨價格、也不是銷售價格，而是盡可能銷售更多地商品，通過銷量的增加，獲得更多地效益。
D、終端服務(wù)業(yè)的餐飲和酒店
對于餐館和酒店，其本身并不出售商品，而是提供餐飲和住宿的服務(wù)。而且，其能夠招攬顧客的數(shù)量往往受到一定的限制，對于酒店來說，床位數(shù)是個限制，對于餐館來說，餐位是個限制。酒店業(yè)歷來強調(diào)入住率，房間空置不產(chǎn)生任何收入，只有客人入住，才有收入來源。餐館也是同樣的道理，所有的餐位坐滿了人， 店長 臉上就露出了笑容，因此入座率也是餐館追求的目標。對于酒店來說，期望客人能夠常住久安，減少客人入住和離店產(chǎn)生的服務(wù)成本。而對于餐館來說，卻希望顧客用餐越快越好，這樣可以迎接下一位顧客用餐，因此，“翻臺率”就成了眾多餐館的績效衡量指標之一。原因很簡單，顧客可以一天接一天地住，但是不能一頓接一頓地吃。相同的是，無論是對于連鎖酒店、還是連鎖餐館，其日常的采購（包括住宿易耗品、烹飪原材料），都是由上級管理機構(gòu)統(tǒng)一管控的，在這個領(lǐng)域節(jié)省開支的責(zé)任，也主要由上級單位承擔。門店所要做的，就是節(jié)約用料不浪費。
事實上，連鎖經(jīng)營的業(yè)態(tài)不僅僅是這四種，還有更多的細分業(yè)態(tài)，例如，經(jīng)銷式、代理式、即買即提式、展銷配送式、等等。每一種業(yè)態(tài)下門店的責(zé)任也各不相同。只有明確了門店的責(zé)任之后，方才設(shè)計出符合實情的績效衡量標準。
1.3．授權(quán)的程度
連鎖經(jīng)營系統(tǒng)下，上級機構(gòu)對門店的授權(quán)程度各不相同，即使是在同一個行業(yè)、同一個地區(qū)，不同的企業(yè)對門店的授權(quán)也相差甚遠。在超市業(yè)，沃爾瑪以集權(quán)著稱，而其收購的好又多則以分權(quán)著稱，法國家樂福也提倡分權(quán)式管理。一般來說，授權(quán)與分權(quán)的焦點，主要集中在三個領(lǐng)域：采購（或招商）權(quán)、店面布局與管理權(quán)、促銷與客戶服務(wù)權(quán)。下面一一進行分析：
A、采購（或招商）權(quán)
對于招商式的百貨和家居商場，有些企業(yè)的招商權(quán)歸屬于公司總部、或者區(qū)域總部，而對于有些企業(yè)來說，招商權(quán)則屬于各個門店。如果招商權(quán)集中于上級管理機構(gòu)，則招商工作的績效評估，就不應(yīng)當落到 店長 身上。當然，授權(quán)式的招商也不是聽之任之，總部對于商戶和品牌的選擇，有一套統(tǒng)一的指導(dǎo)標準，也有一系列的推薦品牌。很多情況下，品牌商是跟著商場走的，商場開到哪里，店就開到哪里，二者形成了比較持久的聯(lián)盟關(guān)系。因此，是否將招商的權(quán)利下放到門店，直接決定 店長 對招商業(yè)績所承擔的責(zé)任。
對于超市和便利店來說，商品的采購和品類的管理密切相關(guān)，在這一點上，企業(yè)往往采取集權(quán)式的集中采購行為，一方面是為了保持品類的一致性，同時也是為了掌控供貨的源頭，統(tǒng)一采購降低成本。個別超市允許門店直接進貨，但采購申請仍然需要通過統(tǒng)一的采購中心。在這種情況下，采購的成本控制和物流供貨的效率，全然不由門店掌握，因此也不是門店績效考核的關(guān)鍵所在。
B、店面布局與管理權(quán)
一般來說，連鎖經(jīng)營對于店面的布局有非常嚴格的要求，不僅僅是店面的外觀，包括內(nèi)部的裝飾、標示、貨架的擺設(shè)、貨品的擺放、燈光和音響設(shè)備、等等，都有非常嚴格的要求。在這方面，門店幾乎沒有一丁點兒權(quán)利，只能聽從上級統(tǒng)一的安排，照葫蘆畫瓢。很多連鎖企業(yè)有自己的裝修隊，或者同意簽約的裝修隊，目的只有一個，保持一致的店面裝飾風(fēng)格。而對于店面內(nèi)部的布局和擺設(shè)，企業(yè)也有統(tǒng)一的標準。正如超市的貨架一樣，某一種商品擺放在哪個貨架的哪個位置、占用多大的貨架面積，都有統(tǒng)一的規(guī)定，因為這是基于對消費者購物習(xí)慣的充分研究所得。
對于門店的運營管理，包括商場秩序的維護、巡查與監(jiān)督、物業(yè)服務(wù)、等等，這是門店日常運營的主要工作，在這方面，雖然總部有統(tǒng)一的標準，但是執(zhí)行還是要靠門店自己。在這個方面執(zhí)行的好與壞，直接反映了門店的運營管理能力。好的門店，給消費者一種賓至如歸的感覺，能夠激發(fā)購物的欲望；而差的門店，則讓消費者感到極度不舒服，買到需要的東西之后，再也沒有逛下去的愿望。這一點，主要的績效責(zé)任在于門店， 店長 對此負首要責(zé)任。
C、促銷與客戶服務(wù)權(quán)
許多連鎖店，經(jīng)常推出一次又一次的促銷活動，有些是公司統(tǒng)一組織的促銷活動，有些則是單個門店的促銷活動。對此，不同的企業(yè)有不同的看法，支持門店自己搞促銷的企業(yè)，認為門店直接接觸消費者，能夠比較真實地感受消費需求，授權(quán)門店自己開展促銷，可以及時響應(yīng)客戶需求。不支持門店自搞促銷的企業(yè)認為，促銷是一把雙刃劍，它有可能打亂消費者的購買計劃，造成平常的消費需求下降。同時，對于一些地域限制不明顯的行業(yè)，如服裝百貨等耐用消費品業(yè)，一個社區(qū)的促銷打折，將直接影響另一個社區(qū)的銷售收入，因為對于耐用消費品來說，顧客購買的頻率較低，而使用的周期較長，因此顧客在購買時，便利性往往不是第一選擇，價格和品質(zhì)往往是第一選擇。簡言之，無論授權(quán)與否，都需要合理控制促銷收入的所占比例，只不過誰來控制促銷，誰來承擔這一績效責(zé)任。
對于客戶服務(wù)，主要體現(xiàn)在售后服務(wù)上，目前各家企業(yè)的做法不完全一樣。舉個例子來說，客戶退貨和換貨，許多零售商要求必須在購物的門店辦理，而有些零售商則允許消費者在就近的門店辦理退換貨。正如許多零售商推出的贈券和積分一樣，有些允許各個門店通用，有些則規(guī)定必須到指定的門店消費才有效。統(tǒng)一的客戶服務(wù)政策下，門店不負責(zé)客戶服務(wù)的質(zhì)量和收益。否則的話， 店長 應(yīng)當把客戶服務(wù)作為非常重要的工作之一，其績效責(zé)任也在所難免。
值得一提的是，由于門店的本質(zhì)在于服務(wù)指定的社區(qū)，客戶的忠誠度在長期來看至關(guān)重要，客戶服務(wù)，尤其是售后服務(wù)，往往成為了鞏固客戶忠誠度的重要手段，也是必需的、唯一的手段。在業(yè)界，早有“把客戶服務(wù)作為一項創(chuàng)利業(yè)務(wù)”的說法。
從某種意義上講，門店的績效也就是 店長 的績效，因此門店績效的責(zé)任人，也就是 店長 本人。目前，許多企業(yè)對員工的績效考核分為兩到三部分，一部分是所負責(zé)崗位的業(yè)績結(jié)果，一部分是個人能力素質(zhì)，有些企業(yè)要考核個人態(tài)度。對于 店長 來說，其所負責(zé)崗位的業(yè)績結(jié)果，也就是整個門店的經(jīng)營業(yè)績；個人能力素質(zhì)，也就是其經(jīng)營管理門店的能力。本文中，將主要分析“業(yè)績結(jié)果”的考核與管理，暫不分析 店長 能力素質(zhì)和工作態(tài)度的考核，以期把問題分析得更加透徹。
需要說明的是， 店長 的“業(yè)績結(jié)果”不僅僅是財務(wù)的結(jié)果、工作效率的結(jié)果、還包括其人員培養(yǎng)的結(jié)果。對于 店長 ，是連鎖企業(yè)典型的管理崗位，作為管理者，理應(yīng)一手抓業(yè)務(wù)發(fā)展，一手抓人員發(fā)展，兩手都要硬。對于店內(nèi)人員的管理、培養(yǎng)、培訓(xùn)與后備人才儲備， 店長 應(yīng)當承擔直接的責(zé)任。只有門店的團隊得到了發(fā)展、人員的能力得到了改善，門店的經(jīng)營業(yè)績才有可能實現(xiàn)，門店才有可能實現(xiàn)未來可持續(xù)發(fā)展。否則的話，當年度的經(jīng)營業(yè)績，就只衡量了過去一年的工作結(jié)果，而無法衡量未來一年、兩年、三年的發(fā)展?jié)摿Γ@一潛力，正是來源于 店長 對人員發(fā)展的重視。
管理者的責(zé)任模式不僅僅是業(yè)務(wù)發(fā)展，還包括人員發(fā)展，兩手都要抓，兩手都要硬。因此，管理者的績效衡量，也不僅僅停留在業(yè)務(wù)結(jié)果上，還應(yīng)當衡量其培養(yǎng)團隊的管理成效，而后者正是長遠業(yè)績的根本保障。
店長 績效管理，首先需要回答三個基本的問題，作為考核方案設(shè)計的前提。不同的行業(yè)、不同的業(yè)態(tài)、不同的企業(yè)，對于 店長 的定位各不相同。即使是同一家企業(yè)內(nèi)部，不同大小規(guī)模、不同地理分布的門店， 店長 的工作重點也有明顯的差異。誠然，只要是 店長 ，無論什么行業(yè)和地區(qū)，總肩負著一部分相同的責(zé)任，這也就是績效考核的相同點。在實踐中，主要從以下三個方面來分析 店長 的責(zé)任模式。
1.1．門店的定位
連鎖經(jīng)營開店，選址是第一關(guān)，因為每一個店面的經(jīng)營環(huán)境都是獨一無二的。它的服務(wù)對象、服務(wù)半徑、便利性，都是必須要思考的問題。作為門店，其首要責(zé)任就是把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)推向特定的消費群體，力求贏得服務(wù)半徑內(nèi)最多的顧客。通常情況下，目標消費者比較集中的地方，同類的連鎖門店往往不只一家，甚至幾家、十幾家，搶奪消費者、吸引更多的光顧和消費，成為門店的首要任務(wù)。因此，門店的本質(zhì)，就在于它是服務(wù)于特定區(qū)域目標消費者的窗口，既然選址在某個區(qū)域，門店就要千方百計地吸引本區(qū)域最多的消費者，讓消費從錢袋子里掏出最多的鈔票。
由于門店的服務(wù)半徑有限，其經(jīng)營的目標是：期望本區(qū)域的消費chaoshi168.com者都來本店購物消費、期望光顧本店的次數(shù)越多越好、期望每一次光顧都有消費、期望每一次消費越多越好。在這個服務(wù)半徑之內(nèi)，同業(yè)的門店不得不互相廝殺，因為跨域服務(wù)半徑幾乎是不可能的事。這就像斗雞一樣，在一個圍起來的圓圈之內(nèi)，決斗者的角色非常明了，圍墻之外的廝殺和自己沒有多大關(guān)系。從這個意義上來說，門店的本質(zhì)就是服務(wù)于特定的社區(qū)、從該社區(qū)贏得最大的收入。
門店本質(zhì)上是服務(wù)于指定社區(qū)的窗口，企業(yè)開設(shè)門店的目標，就是吸引社區(qū)內(nèi)更多的消費者、更多次地光顧、購買更多的商品或服務(wù)，從而獲得更多的銷售收入、建立更高的顧客聲譽和忠誠度。
從門店的這一本質(zhì)來看，其首要責(zé)任就是，爭取在指定區(qū)域內(nèi)（也即是指定的目標消費群體內(nèi)），爭取最大的市場、培育最多的消費。因此，門店人流量、銷售收入、常顧客數(shù)量，就成了門店業(yè)績衡量的主要指標。它反映了有多少人來光顧、光顧的人消費了多少、已經(jīng)消費的有多少再次光顧？尤其是常顧客數(shù)量，它反映了顧客的忠誠度和重復(fù)購買。對于一個門店來說，其所服務(wù)的社區(qū)內(nèi)，目標消費者的數(shù)量是客觀既定的，誰能爭取更多的消費者成為自己的忠實顧客，誰就占有了這部分市場。
1.2．業(yè)態(tài)的選擇
連鎖經(jīng)營適用于多個行業(yè)，超市、百貨、餐館、酒店、品牌專賣、等等，不同業(yè)態(tài)下， 店長 的績效責(zé)任有顯著的區(qū)別。一般來說，主要存在以下幾種類型：
A、招商式的百貨和家居商場
在這種業(yè)態(tài)下，企業(yè)通過自建、收購改造、租賃改造的方式，把商場建造裝飾起來，然后進行招商，把其中的鋪位一一租賃給品牌廠家或經(jīng)銷商。一般情況下，每一個鋪位由品牌商自己裝修、自己鋪貨、自己招聘導(dǎo)購員、自己承擔商品配送和安裝。商場主要負責(zé)整體的購物秩序維護、物業(yè)服務(wù)、統(tǒng)一收銀、以及聯(lián)合促銷活動。簡言之，商場開場子、品牌商賣東西。當然，對于大型的綜合性商場，其鋪位不但租賃給品牌商，同時也會租賃給一些餐飲等服務(wù)性的企業(yè)。在這種模式下，入駐的品牌商數(shù)量、租金收入、品牌商續(xù)約率，成為了門店最直接的績效衡量指標。當然，商場人流量、品牌商的銷售收入、商場常顧客的數(shù)量，也直接影響商戶的經(jīng)營業(yè)績，而這又是直接影響商戶續(xù)約的唯一根本要素。
B、自購自銷式的超市和便利店
對于超市和便利店，企業(yè)自己不直接生產(chǎn)加工商品，而是從供應(yīng)商那里購買商品，然后擺上貨架，在門店展示，供消費者進店選購。本質(zhì)上來講，超市和便利店的收入，來源于商品銷售和采購的價差，價差越大收入就越高。但是，現(xiàn)實生活中，超市的收入可能來自于差價以外的創(chuàng)收，例如，進場費、返利、促銷費等等，甚至來自于資金占用的收益。當然，無論哪種收入，作為商品流通的重要環(huán)節(jié)，商品周轉(zhuǎn)的速度非常關(guān)鍵，只有快速的商品流動，企業(yè)才有賺錢的機會。一旦商品流通速度慢下來，資金的占用就不言而喻了，而這一成本對企業(yè)現(xiàn)金流的消耗是巨大的。因此，對于超市和便利店來說，銷售收入并不是最終的目標，而商品銷售數(shù)量、銷售毛利、商品周轉(zhuǎn)率，則是績效關(guān)注的重點。
C、自產(chǎn)自銷式的品牌專賣店
品牌專賣店顧名思義是專賣自有品牌的產(chǎn)品，無論是獨立的店面，還是開設(shè)在大型商場或購物中心內(nèi)的店中店，其目的都是充分挖掘周邊人流的潛在消費需求。從零售的角度來看，品牌專賣店和超市便利店沒有本質(zhì)的差異，都是購進商品、然后賣出商品，屬于典型的商品流通環(huán)節(jié)。因此，商品銷售數(shù)量、商品周轉(zhuǎn)率對于品牌專賣店來說依然是經(jīng)營的重點目標。區(qū)別在于，由于所銷售產(chǎn)品為自產(chǎn)商品，商品的進價由品牌商統(tǒng)一把控，銷售毛利的所得主要來自于銷售收入與購貨成本的差價，對于門店來說，只要能夠增加銷售量和銷售價格，自然就有了自己的毛利，無須關(guān)注購貨的價格，因為后者是品牌商統(tǒng)一確定的。即使購貨價格偏高，其收益也歸屬了品牌商自己。甚至有些專賣店的商品價格，都是由品牌商統(tǒng)一制定，門店無權(quán)更改商品售價。所以，對于品牌專賣店來說，其考慮的重點不是進貨價格、也不是銷售價格，而是盡可能銷售更多地商品，通過銷量的增加，獲得更多地效益。
D、終端服務(wù)業(yè)的餐飲和酒店
對于餐館和酒店，其本身并不出售商品，而是提供餐飲和住宿的服務(wù)。而且，其能夠招攬顧客的數(shù)量往往受到一定的限制，對于酒店來說，床位數(shù)是個限制，對于餐館來說，餐位是個限制。酒店業(yè)歷來強調(diào)入住率，房間空置不產(chǎn)生任何收入，只有客人入住，才有收入來源。餐館也是同樣的道理，所有的餐位坐滿了人， 店長 臉上就露出了笑容，因此入座率也是餐館追求的目標。對于酒店來說，期望客人能夠常住久安，減少客人入住和離店產(chǎn)生的服務(wù)成本。而對于餐館來說，卻希望顧客用餐越快越好，這樣可以迎接下一位顧客用餐，因此，“翻臺率”就成了眾多餐館的績效衡量指標之一。原因很簡單，顧客可以一天接一天地住，但是不能一頓接一頓地吃。相同的是，無論是對于連鎖酒店、還是連鎖餐館，其日常的采購（包括住宿易耗品、烹飪原材料），都是由上級管理機構(gòu)統(tǒng)一管控的，在這個領(lǐng)域節(jié)省開支的責(zé)任，也主要由上級單位承擔。門店所要做的，就是節(jié)約用料不浪費。
事實上，連鎖經(jīng)營的業(yè)態(tài)不僅僅是這四種，還有更多的細分業(yè)態(tài)，例如，經(jīng)銷式、代理式、即買即提式、展銷配送式、等等。每一種業(yè)態(tài)下門店的責(zé)任也各不相同。只有明確了門店的責(zé)任之后，方才設(shè)計出符合實情的績效衡量標準。
1.3．授權(quán)的程度
連鎖經(jīng)營系統(tǒng)下，上級機構(gòu)對門店的授權(quán)程度各不相同，即使是在同一個行業(yè)、同一個地區(qū)，不同的企業(yè)對門店的授權(quán)也相差甚遠。在超市業(yè)，沃爾瑪以集權(quán)著稱，而其收購的好又多則以分權(quán)著稱，法國家樂福也提倡分權(quán)式管理。一般來說，授權(quán)與分權(quán)的焦點，主要集中在三個領(lǐng)域：采購（或招商）權(quán)、店面布局與管理權(quán)、促銷與客戶服務(wù)權(quán)。下面一一進行分析：
A、采購（或招商）權(quán)
對于招商式的百貨和家居商場，有些企業(yè)的招商權(quán)歸屬于公司總部、或者區(qū)域總部，而對于有些企業(yè)來說，招商權(quán)則屬于各個門店。如果招商權(quán)集中于上級管理機構(gòu)，則招商工作的績效評估，就不應(yīng)當落到 店長 身上。當然，授權(quán)式的招商也不是聽之任之，總部對于商戶和品牌的選擇，有一套統(tǒng)一的指導(dǎo)標準，也有一系列的推薦品牌。很多情況下，品牌商是跟著商場走的，商場開到哪里，店就開到哪里，二者形成了比較持久的聯(lián)盟關(guān)系。因此，是否將招商的權(quán)利下放到門店，直接決定 店長 對招商業(yè)績所承擔的責(zé)任。
對于超市和便利店來說，商品的采購和品類的管理密切相關(guān)，在這一點上，企業(yè)往往采取集權(quán)式的集中采購行為，一方面是為了保持品類的一致性，同時也是為了掌控供貨的源頭，統(tǒng)一采購降低成本。個別超市允許門店直接進貨，但采購申請仍然需要通過統(tǒng)一的采購中心。在這種情況下，采購的成本控制和物流供貨的效率，全然不由門店掌握，因此也不是門店績效考核的關(guān)鍵所在。
B、店面布局與管理權(quán)
一般來說，連鎖經(jīng)營對于店面的布局有非常嚴格的要求，不僅僅是店面的外觀，包括內(nèi)部的裝飾、標示、貨架的擺設(shè)、貨品的擺放、燈光和音響設(shè)備、等等，都有非常嚴格的要求。在這方面，門店幾乎沒有一丁點兒權(quán)利，只能聽從上級統(tǒng)一的安排，照葫蘆畫瓢。很多連鎖企業(yè)有自己的裝修隊，或者同意簽約的裝修隊，目的只有一個，保持一致的店面裝飾風(fēng)格。而對于店面內(nèi)部的布局和擺設(shè)，企業(yè)也有統(tǒng)一的標準。正如超市的貨架一樣，某一種商品擺放在哪個貨架的哪個位置、占用多大的貨架面積，都有統(tǒng)一的規(guī)定，因為這是基于對消費者購物習(xí)慣的充分研究所得。
對于門店的運營管理，包括商場秩序的維護、巡查與監(jiān)督、物業(yè)服務(wù)、等等，這是門店日常運營的主要工作，在這方面，雖然總部有統(tǒng)一的標準，但是執(zhí)行還是要靠門店自己。在這個方面執(zhí)行的好與壞，直接反映了門店的運營管理能力。好的門店，給消費者一種賓至如歸的感覺，能夠激發(fā)購物的欲望；而差的門店，則讓消費者感到極度不舒服，買到需要的東西之后，再也沒有逛下去的愿望。這一點，主要的績效責(zé)任在于門店， 店長 對此負首要責(zé)任。
C、促銷與客戶服務(wù)權(quán)
許多連鎖店，經(jīng)常推出一次又一次的促銷活動，有些是公司統(tǒng)一組織的促銷活動，有些則是單個門店的促銷活動。對此，不同的企業(yè)有不同的看法，支持門店自己搞促銷的企業(yè)，認為門店直接接觸消費者，能夠比較真實地感受消費需求，授權(quán)門店自己開展促銷，可以及時響應(yīng)客戶需求。不支持門店自搞促銷的企業(yè)認為，促銷是一把雙刃劍，它有可能打亂消費者的購買計劃，造成平常的消費需求下降。同時，對于一些地域限制不明顯的行業(yè)，如服裝百貨等耐用消費品業(yè)，一個社區(qū)的促銷打折，將直接影響另一個社區(qū)的銷售收入，因為對于耐用消費品來說，顧客購買的頻率較低，而使用的周期較長，因此顧客在購買時，便利性往往不是第一選擇，價格和品質(zhì)往往是第一選擇。簡言之，無論授權(quán)與否，都需要合理控制促銷收入的所占比例，只不過誰來控制促銷，誰來承擔這一績效責(zé)任。
對于客戶服務(wù)，主要體現(xiàn)在售后服務(wù)上，目前各家企業(yè)的做法不完全一樣。舉個例子來說，客戶退貨和換貨，許多零售商要求必須在購物的門店辦理，而有些零售商則允許消費者在就近的門店辦理退換貨。正如許多零售商推出的贈券和積分一樣，有些允許各個門店通用，有些則規(guī)定必須到指定的門店消費才有效。統(tǒng)一的客戶服務(wù)政策下，門店不負責(zé)客戶服務(wù)的質(zhì)量和收益。否則的話， 店長 應(yīng)當把客戶服務(wù)作為非常重要的工作之一，其績效責(zé)任也在所難免。
值得一提的是，由于門店的本質(zhì)在于服務(wù)指定的社區(qū)，客戶的忠誠度在長期來看至關(guān)重要，客戶服務(wù)，尤其是售后服務(wù)，往往成為了鞏固客戶忠誠度的重要手段，也是必需的、唯一的手段。在業(yè)界，早有“把客戶服務(wù)作為一項創(chuàng)利業(yè)務(wù)”的說法。
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本文來源： 此店長非彼店長，如何確定你的績效責(zé)任？
